Wij spraken met Eva De Meyer over de uitdagingen als leider van verandering. Eva deelt haar visie op organisatie en verandering. Ze legt uit waarom een verandertraject stappenplan voor haar waardevol is en geeft ook een inkijk in een aantal valkuilen waar ze zelf doorheen haar professionele carrière uit leerde. (Deel 1)

Eva, je werkt in een sterk technologische omgeving. Wat is jouw kijk op de veranderingen die door technologie teweeg gebracht kunnen worden?

Ik werk momenteel in een grote multinational (Wolters Kluwer Financial Services) waar ik recent ben overgeschakeld van een product development naar een product management rol. Ik heb die stap gezet vanuit de overtuiging dat het vandaag de dag belangrijk is om als technology-professional dicht bij de klanten te staan. De huidige en de volgende generatie hebben een bevoorrechte positie om getuige te zijn van een nieuwe industriële revolutie. Technologieën zoals: 5G, big data, artificiële intelligentie, machine learning, robotica, cloud, internet-of-things, … komen met heel veel opportuniteiten als we er slim mee om gaan. Slim ermee omgaan betekent ook er anders mee omgaan dan wat we misschien gewoon waren en dat anders betekent ook verandering.

Wat betekent dat voor organisaties?

Meer dan ooit hebben we mensen nodig die de waarde van een organisatie naar de klant kunnen brengen, die naar de klant kunnen luisteren en die kunnen starten vanuit zijn frustratie om die daarna weg te werken vóór iemand anders dat doet. Meer dan ooit hebben we mensen nodig met talent en kennis over nieuwe technologieën die die kennis kunnen delen, die draagvlak kunnen creëren over departementen heen en kunnen samenwerken met hun klanten. Meer dan ooit hebben we ook leiders nodig die nieuwe compensatie schema’s opstellen, die delen steunen, die innovatie en falen promoten en die community werking en employee engagement hoog in het vaandel dragen.

Wat heb je doorheen je carrière over organisatie en verandering geleerd? Welke inzichten heb je opgedaan?

Zeer veel! Ik heb bijvoorbeeld geleerd om met een stappenplan te werken. Nog steeds heb ik een visueel stappenplan bij voorkeur naast me liggen. Als ik dat niet zichtbaar hou voor mezelf dan loop ik het risico om stappen over te slaan. Ik ben van nature heel ongeduldig en wil heel snel resultaat zien, dus dat is een valkuil voor mij.

Ik besef ondertussen ook dat verandering succesvol introduceren heel veel tijd vergt. Dat betekent ook dat je niet te veel verandering in één keer kan implementeren, dat werkt gewoon niet. Er is een goede voorbereiding nodig om te bepalen wat je wil veranderen (en waarom), om te prioritiseren en te faseren.

Duurt veranderen altijd lang?

Soms kan je sneller gaan, als er in de teams (op de vloer) al een gevoel van noodzaak aanwezig is. Dat zorgt er meestal voor dat dingen sneller kunnen gaan. Het kan nuttig zijn initiatieven die snel resultaat geven de nodige ruimte te geven. Misschien zijn dat niet je hoogste prioriteiten, maar het creëert engagement en kan je ook tijd geven om de grotere werven goed voor te bereiden. Een goede voorbereiding vraagt veel energie en tijd, maar is cruciaal wanneer je mensen aan boord wil krijgen voor meer fundamentele veranderingen. Ik vind dat niet altijd evident, vandaar het stappenplan.

Wat zie je als één van je sterktes als leider van verandering?

Een onduidelijke visie omvormen of vertalen naar een meer duidelijke en concrete boodschap voor mijn teams. Zeker in grote organisaties is het bepalen van een coherente visie en strategie vaak een uitdaging. Een onduidelijke strategie heeft vaak te maken met een verschil in prioriteiten. Soms worden die verschillen niet uitgesproken of wordt er onvoldoende gealigneerd. Ik vind het wel een sterkte van mezelf om dergelijke strategie meer concreet te maken en naar de vloer te brengen en daarrond draagvlak te creëren bij de mensen binnen mijn team.