Wij spraken met Robrecht Vander Haegen over de uitdagingen als leider van verandering. Robrecht deelt zijn ervaringen, inzichten en tips over interne communicatie bij verandering en het belang van faseren en prioritiseren. (Deel 3)

Wat zijn jouw sterktes bij het leiden van verandering?

Wat mij vrij makkelijk lukt, is het synthetiseren van de verschillende ideeën die er leven, ze te prioritiseren en faseren. Ook het bouwen van een wervend verhaal rond de toekomstvisie ligt me wel. Zo’n toekomstvisie moet op een begrijpbare manier uitleggen hoe we naar de komende twee tot drie jaar kijken.

Wat zijn volgens jou de valkuilen bij het bouwen van een verandercommunicatie?

Wat ik merk is dat sommige mensen zich verplicht voelen om heel snel heel veel details te delen. Ze doen dat vaak om te tonen dat ze heel goed nagedacht hebben over hun verhaal. Dat is uiteraard nodig, maar die details moet je heel sterk gaan afstemmen op je doelpubliek. Tegenover een software ontwikkelaar ga je een ander verhaal brengen dan tegenover een business user of iemand uit het management team.

Dus de essentie, het helikopterzicht, is voor iedereen hetzelfde maar in de vertaling hou je rekening met wie er voor je zit en dat bepaalt mee welke details nuttig zijn om te delen en er mee kunnen voor zorgen dat iedereen begrijpt wat je wil doen en waarom.

Je sprak ook over je affiniteit met prioritiseren en faseren.

Ja. Ik zorg er steeds voor dat voor elk initiatief, idee of onderdeel van een project gekeken wordt waarom doen we dit. De kosten, risico’s en baten moeten in kaart gebracht worden en op basis daarvan gaan we prioriteiten stellen die door een brede groep van stakeholders gedragen worden.

Wat voor mij heel belangrijk is, is om niet alleen te spreken over wat we zullen doen en waarom we dat zullen doen, maar ook duidelijk te vertellen wat we niet zullen doen en waarom we dat niet doen of pas later plannen te doen. Je moet aan die tweede groep ideeën of initiatieven eigenlijk bijna evenveel aandacht besteden. Want als je enkel spreekt over wat je nu van plan bent dan komen die zaken die je later hebt gepland, heel snel terug op je bord en dan riskeer je heel veel discussie te voeren en dat kost heel veel energie. Wat ik vaak gebruik is een soort bucket-systeem waarbij er een categorisatie gebeurt tussen wat we NU zullen doen wat LATER aan bod komt en wat NIET meegenomen wordt. Op die manier heb je een goed overzicht dat voor iedereen transparant is.