Wij spraken met Jan Angenon over hoe je leidinggevenden kan ondersteunen in hun rol bij het realiseren van verandering. Jan deelt ook hoe hij omgaat met weerstand tegen verandering wanneer hij merkt dat mensen echt niet mee willen. (Deel 2)

Wat is jouw professioneel track record?

Ik ben een dertigtal jaar actief in de industrie. Ik startte mijn loopbaan met het ontwikkelen van stroomgeleiders in een R&D context, daarna ben ik geëvolueerd naar een meer leidinggevende rol – wat me wel beviel – om na een aantal jaar de overstap te maken naar BARCO. Ik leidde het operational excellence programma binnen BARCO operations en momenteel ben ik operations manager bij Vergokan. Dat betekent dat ik verantwoordelijk ben voor productie, logistiek en onderhoud. Vergokan produceert grote kabelgoten met alle toebehoren. Voor zij die bij het winkelen wel eens naar boven kijken, zij zullen zeker de producten van Vergokan al gezien hebben.

Hoe ga je leidinggevenden ondersteunen bij de verandering? 

Ik probeer dingen terug te brengen tot een simpele boodschap.  Voor mij gaat transformatie over de twee. Ja, het gaat over economische winst, daar kan een cijfer op geplakt worden, en op hetzelfde moment gaan we actie nemen om de werknemerstevredenheid (employee satisfaction) te verbeteren, ook daar kan een cijfer op geplakt worden (bv. net promoter score). Dus niet de economische winst ten koste van de medewerkers maar ook niet de medewerker als koning zonder rekening te houden met de economische realiteit. Het één moet niet ten koste van het andere gaan. De beide factoren moeten in evenwicht zitten.

 Hoe maak je verandering en verbetering voor je medewerkers tastbaar?

Ja …, je plaatst leidinggevenden op het moment dat je een verandertraject start natuurlijk in een iets andere rol. Daarmee bedoel ik dat je die mensen die vaak al heel erg operationeel bezig zijn op vele vlakken ook ‘plots’ verantwoordelijk maakt om de verandering mee te helpen realiseren. Soms krijg je dan de reactie: “We hebben het al zo druk, moeten we nu ook nog die verandering erbij nemen?”. Het is dan ook belangrijk dat je je leidinggevenden een stuk kunt coachen. Daarmee bedoel ik dat je een forum moet voorzien waar ze ook met hun vragen terecht kunnen. Bij BARCO organiseerden wij een twee wekelijkse team meeting met alle teamleiders en operationele managers.  Dat was het forum waar leidinggevenden terecht konden met vragen over bijvoorbeeld bepaalde weerstanden die ze ervaren hadden. Ze konden alles op tafel leggen en we zorgden er ook voor dat ze antwoorden kregen zodat ze met een duidelijke boodschap terug naar hun team konden. Je moet weten dat ook voor sommige leidinggevenden een bottom-up aanpak niet eenvoudig is. Sommigen hebben liever dat dingen van bovenuit gestuurd worden, zodat ze zich alleen maar met het uitvoeren moeten bezig houden.

Heb je nog concrete tips?

Tijdens het traject bij BARCO lieten we leidinggevenden bijvoorbeeld in tandem samenwerken. In een dergelijke tandem zetten we een teamleader die het moeilijk had om de verandering te realiseren samen met iemand die al successen had geboekt. Die tandem had als bedoeling om van elkaar te leren. Dat was een zeer krachtig verhaal.

Wat ook belangrijk is, is dat je op het moment dat je verandert een stukje opleiding voorziet als ondersteuning. Wij deden dat bijvoorbeeld door bij de start van de teammeeting iets van artikel of een stuk uit een boek te delen en te bespreken. Bedoeling was de leidinggevenden te voeden en te ondersteunen met relevante inzichten. Naarmate de tijd vorderde kwamen mensen ook zelf op de proppen met dingen die ze gelezen hadden en graag wilden delen en bespreken met de groep.

 Wat met weerstand tegen verandering?

Ik heb ooit eens twee mensen gehad die na een tijd zeiden; “Ik geloof niet in de verandering.”  Als je als veranderleider vanaf de start ervoor gezorgd hebt dat wat je doet duidelijk verankert en gekaderd wordt in de strategie van de organisatie, dan moet je mensen die zeggen dat ze er niet in geloven, op dat moment ook confronteren. Eigenlijk zeggen ze onrechtstreeks dat de strategie of de richting die de organisatie uit wil niet de richting is die ze zelf uit willen. En dan zijn er maar twee keuzes, ofwel zeggen ze ik ga mee ofwel kiezen ze niet mee te gaan maar dan horen ze eigenlijk niet meer thuis in de organisatie. Met één persoon hebben we dat gehad en daar hebben we afscheid van genomen. Op dat moment was het een stukje bevrijdend omdat die persoon echt een rem was geworden voor veel anderen.

Dat is eigenlijk de gauss curve die je ziet in het verandertraject. Je kunt je de vraag stellen of je je energie moet stoppen in de 10 % die het niet ziet zitten, dan wel in de 90 percent die het wel ziet zitten om mee te gaan. Mijn advies is resoluut te kiezen voor dat laatste, kies voor die mensen die wel meewillen.

Dat soort knooppunten moet je ontdekken tijdens je traject. Die kun je niet op voorhand voorspellen. Maar, als mensen zeggen dit past mij niet dan moet je durven confronteren, beslissen en je beslissing duidelijk kaderen voor de anderen.