De factor mens speelt een cruciale rol bij het realiseren van verandering. Als je als leidinggevende er niet in slaagt om mensen te activeren en te engageren voor verandering, dan kost veranderen je heel veel energie en riskeer je jouw doel niet te halen. Maar hoe goed je jouw traject ook voorbereidt, soms word je geconfronteerd met gedrag dat je als leidinggevende als contraproductief ervaart. In dit artikel delen we een tip over hoe jij als leidinggevende jouw medewerkers kan helpen omgaan met verandering.

EN?

Wanneer medewerkers niet dadelijk tot actie over gaan interpreteer je hun gedrag misschien als weerstand. Maar waarom gaan mensen niet dadelijk over tot actie? En wat kan je hieraan doen?

Stel je even volgende situatie voor: Wat gebeurt er wanneer je de vraag krijgt om te veranderen maar je weet niet wat precies van je verwacht wordt?

De kans is erg groot dat er helemaal niets gebeurt. Je gaat in ‘wachtmodus’, tot het duidelijk wordt gemaakt wat er van jou wordt verwacht.

Het klinkt misschien banaal maar vaak is het gebrek aan duidelijkheid over de precieze verwachtingen die vanuit een organisatie of leidinggevende geformuleerd worden, een belangrijke bron van stilstand. De term weerstand is hier eigenlijk niet op zijn plaats.

WAT VERWACHT JE VAN MIJ?

Hoe meer afstand er is tussen de persoon die de verandering wilt realiseren en de medewerker die ‘moet veranderen’, hoe waarschijnlijker het is dat de verwachtingen onvoldoende specifiek geformuleerd worden. Je kunt als leidinggevende perfect een sterk verhaal neerzetten waarop de meerderheid van je publiek instemmend zal knikken, maar toch tot de vaststelling komen dat er na verloop van tijd helemaal niets gebeurd is.

Het is trouwens niet alleen een valkuil voor leidinggevenden die behoren tot de top van de organisatie. Ook voor direct leidinggevenden is het concreet en specifiek maken van verwachtingen vaak een grote uitdaging. Wat het nog moeilijker maakt, is dat het vereiste niveau van detail en concrete uitwerking ook sterk beïnvloed wordt door de persoon die je voor je hebt. Waar de één genoeg heeft aan twee zinnen heeft de ander bij manier van spreken duidelijk uitgeschreven instructies nodig.

De motivatie om te veranderen is voor medewerkers vaak heel erg beperkt (of zo wordt het toch gezien wanneer er nog geen duidelijk resultaten zijn). Bij onduidelijke verwachtingen en/of een weinig specifieke omschrijving van wat er moet veranderen mag je niet verwachten dat de meerderheid van je veranderpubliek zelf zijn of haar ondernemende schoenen aantrekt om duidelijkheid te brengen.

Het is een opdracht voor alle leidinggevenden binnen een organisatie om samen te bouwen aan de concrete invulling van een vooropgestelde visie op de toekomst, waarbij het duidelijk is wat er verwacht wordt van elk individu. Die concrete invulling komt niet vanzelf en vraagt een behoorlijke inspanning, zoveel is zeker. Het verplicht leidinggevenden om de juiste taal te vinden om het veranderverhaal te vertellen op een manier die aansluiting vindt bij de beleving van de medewerker. Het alternatief is de status quo.

TIP! Praat met meerdere personen afzonderlijk, om zeker te zijn dat duidelijk is wat er precies van hen verwacht wordt. Is het voor hen nog niet duidelijk, probeer dan te achterhalen welke informatie ze nog missen (en eventueel van wie ze deze informatie willen krijgen).

Ontdek nog meer tips over weerstand bij verandering in onze whitepaper weerstand tegen verandering.