Communicatie bij verandering – Er was eens …THE NUMBER OF THE BEAST.

Je bent je ongetwijfeld bewust van het belang van communicatie als belangrijk middel om draagvlak te creëren bij verandering. Maar waarom is goede communicatie bij verandering zo’n uitdaging? Waarom moet een verandering zo vaak uitgelegd worden? Waarom lijkt het alsof je communicatie na verloop van tijd haar doel heeft gemist? Het onderstaand ‘sprookje’ vertelt het verhaal over het nummer van de duivel (666) met als doel je een inzicht te geven in één van de meest voorkomende valkuilen bij change communicatie. Dat maakt van jou alvast een verwittigd(e) vrouw/man.

Er was eens een bedrijf dat na jaren van succes, de resultaten achteruit zag gaan. De cijfers verslechterden dermate, dat de CEO met de handen in het haar zat. Uiteindelijk zag ze geen andere optie, dan een strategische consultant in te huren om haar te helpen bij het bepalen van een plan van aanpak om de organisatie terug op de rails te krijgen. De externe consultant ging enthousiast aan het werk en na zes maanden (de eerste ‘6’) van diepgaand marktonderzoek, SWOT-analyses, organisatiedoorlichting, discussies met het management team, concurrentieanalyses, … werd duidelijk dat er een grote verandering nodig was.

De CEO ging samen met het management team dadelijk vol enthousiasme aan de slag, om de broodnodige verandering te vertalen naar een strategie. Tijdens een intensieve off site van zes dagen (de tweede ‘6’) vertaalde het senior management deze verandering in concrete acties voor hun domein. Ze waren allemaal tevreden met het behaalde resultaat en klaar voor de volgende stap: het middenkader informeren dat er verandering op komst was. Zo snel als mogelijk organiseerde elk van de managers een meeting voor zijn/haar afdeling, waarin de verandering tijdens een inspirerende sessie van zes uur werd gedeeld met het middenkader. Interessante discussies werden gevoerd, veel feedback werd verzameld. Aan de teammanagers werd gevraagd om de verandering tijdens hun volgende teammeeting te delen met hun team; op die manier zou iedereen van de organisatie op de hoogte zijn van de verandering.

Pieter, een van de te teammanagers en lid van het middenkader, zet de verandering op de agenda van zijn volgende teammeeting. Die teammeeting startte echter met het verhaal van teamlid Nicolas en de vele operationele problemen waar hij tegenaan loopt. In alle ijver werd gezocht naar mogelijke oplossingen om de urgenties die Nicolas aankaartte aan te pakken. Net voor het einde van de teammeeting, wilt Pieter toch nog praten over de verandering (want dat was zo afgesproken met zijn manager) en hij vertelt vol overgave en enthousiasme de volle resterende 6 minuten over de veranderingen die voor de deur staan.

Een week nadat de CEO zich heeft laten verzekeren dat elke teammanager met zijn/haar team over de verandering heeft gesproken (en dus iedereen op de hoogte is) ziet ze Wim (van het team van Pieter) aan de koffiemachine. Een goede gelegenheid denkt de CEO om te vragen wat hij van de verandering denkt. ‘Welke verandering?’ vraagt Wim ….

Uiteraard is dit een boutade, maar ze maakt wel een valkuil duidelijk. Vaak heb jij als veranderleider een grote voorsprong (zeker aan het begin van een verandertraject) in vergelijking met vele anderen binnen de organisatie. Een voorsprong op het vlak van beschikbare informatie, beschikbare tijd om je aan te passen aan de verandering, …..

Informatie delen en communiceren vraagt tijd. Het is een verhaal van herhalen, van luisteren, van de juiste taal zoeken, … Inspanningen die substantieel bijdragen aan een succesvol traject. Verwacht dus niet dat na 1 communicatiemoment alle medewerkers ‘mee zijn’ met de verandering.

Wil je graag meer lezen over communicatie bij verandering? Bekijk dan eens dit artikel over het zwaartepunt van een communicatie.