CHANGE CONSULTANCY

Als change management consultant hebben we het voorrecht om nogal wat organisaties en de change uitdagingen die ze voor de kiezen krijgen van dichtbij mee te maken.

Uiteraard is elke organisatie, elke context uniek. De historiek, het type activiteit, de concurrentiepositie in de markt,  organisatiecultuur, de manier waarop met elkaar wordt omgegaan, de specifieke verandering die ze wensen te realiseren … tal van factoren bepalen die uniciteit.

Toch zijn er in de change uitdagingen waarmee organisaties bij ons als consultant verandermanagement aankloppen ook heel wat terugkerende thema’s. In dit artikel belichten we één van die thema’s namelijk: “Hoe zorg ik ervoor dat de richting (noem het visie, ambitie,…) die we als organisatie uittekenden goed landt bij alle medewerkers?” Trouwens: deze “visie” hoef je niet heel erg letterlijk te nemen; ook wanneer je bv een nieuwe software wil implementeren, of meerdere afdelingen wil samenvoegen, of een deel van de organisatie wil verhuizen is het erg belangrijk om deze “richting” die de organisatie bepaald heeft, goed te communiceren.

MOETEN WE DIT COMMUNICEREN?

Misschien lijkt het een banale vraag of een no-brainer en toch wordt de vraag “ moeten we dit communiceren?” vanuit een oprechte zoektocht gesteld. Onderliggend zit de zorg dat datgene dat op management niveau wordt uitgetekend (onze visie, de strategie, de ambitie) mijlenver af ligt van wat mensen binnenin de organisatie ( in de maakindustrie wordt er vaak naar verwezen als ‘de mensen op de vloer’) bezig houdt.

Er is een overtuiging dat communicatie belangrijk is en dat mensen geïnformeerd moeten worden, maar tegelijk stelt men zich de vraag: “Zitten onze mensen hierop te wachten?”.

Eén ding is zeker, als je van mensen verwacht dat ze hun gedrag, hun manier van denken, hun manier van werken veranderen dan moet je er ook voor zorgen dat ze begrijpen waarom dat moet gebeuren. Wat zijn de problemen die we vandaag zien? Wat zien we als oplossingspistes? Waarom willen we die verandering nu? Het zijn maar een aantal vragen waarop zeker een antwoord geformuleerd zal moeten worden. Die antwoorden zitten idealiter ook verweven in een sterke visie, een gedegen strategie.

Uiteraard is er een vertaalslag nodig (vaak meer dan 1) om de cijfer-gedreven verhaallijn van de boardroom te vertalen naar een visie-verhaal dat spreekt tot de collega’s en voor de verschillende betrokkenen betekenisvol wordt.

Toegegeven, het bouwen van die engagerende verhaallijn is niet altijd zo eenvoudig. Als change consultants hanteren we hiervoor een canvas dat de basiselementen capteert en ruimte laat voor aanpassing aan de eigenheid van de organisatie.

In de Whitepaper De toekomst scherp stellen beschrijven we een structuur die we zelf hanteren in onze change management consultancy opdrachten

BLINDE VLEKKEN EN ONJUISTE AANNAMES

Wanneer je over de plannen en richting voor de toekomst nadenkt, duik je als leider vaak diep in de materie. Het traject dat voorafgaat aan een scherpe visie kost veel energie en tijd maar geeft ook de gelegenheid om heel veel contextinformatie in overweging te nemen. Als deel van de oefening verken je verschillende pistes en wik en weeg je grondig om te komen tot een onderbouwd beeld voor de toekomst.

Die voorbereidingsfase geeft jou als leider een stevige voorsprong. Die voorsprong (die rijkheid aan informatie die deel uitmaakt van jouw kijk op de dingen) zorgt ervoor dat je – potentieel onbewust – start met aannames die niet correct zijn. Je veronderstelt dat informatie en inzichten gedeeld terrein zijn.

Uiteraard is een goede doorvertaling van de toekomstplannen helemaal niet gebaat met foute aannames. Reacties als “waar komen ze nu mee af”, “die leven op een andere planeet” , … worden misschien niet hardop verwoord maar zijn mogelijk wel onderwerp van gesprek in het informele circuit van de organisatie.

Dat je als leider die voorsprong hebt opgebouwd is een gegeven. Je van de valkuil bewust zijn is een belangrijke eerste stap.

Bij het uitwerken van de engagerende verhaallijn is het betrekken van anderen een absolute must. Mensen die niet dezelfde voorkennis hebben, die vanuit verschillende functies en afdelingen binnen de organisatie vragen kunnen stellen, kunnen anticiperen, … zijn cruciaal om te komen tot een gebalanceerde boodschap en zo de kansen op succes te verhogen.

In onze change consultancy praktijk merken we dat een extern klankbord dat ook de menselijke aspecten mee kan nemen in de mix, een absolute meerwaarde brengt.

Ontdek bijvoorbeeld hier hoe we voor VPK mee het verschil maakten.

CONCLUSIE

De visie, ambitie, … van de organisatie delen is een must! Een gedeeld verhaal waar mensen zich verbonden mee voelen helpt om hen te engageren door verandering. Dat verhaal is nooit een one-size fits all en moet vertaald en verteld worden. Een externe blik met oog voor blinde vlekken en mogelijk verkeerde aannames voorkomt een valse start van jouw verandering.