Wij spraken met Peter Billiau over een aantal uitdagingen die gepaard gaan met een transformatie proces. Peter deelt een aantal vuistregels en vertelt over hoe hij zijn rol als leider van verandering invulling geeft. (Deel 2)

Het transformatie proces binnen een organisatie heeft bijna altijd een economische finaliteit, hoe balanceer je dit met de belangen van de medewerkers?

Ik probeer dingen terug te brengen tot een simpele boodschap.  Voor mij gaat transformatie over de twee. Ja, het gaat over economische winst, daar kan een cijfer op geplakt worden, en op hetzelfde moment gaan we actie nemen om de werknemerstevredenheid (employee satisfaction) te verbeteren, ook daar kan een cijfer op geplakt worden (bv. net promoter score). Dus niet de economische winst ten koste van de medewerkers maar ook niet de medewerker als koning zonder rekening te houden met de economische realiteit. Het één moet niet ten koste van het andere gaan. De beide factoren moeten in evenwicht zitten.

 Hoe maak je verandering en verbetering voor je medewerkers tastbaar?

In mijn projecten probeer ik steeds als doelstelling te hanteren dat de ‘chat at the coffee machine will change’. Ik verwoord dat ook zo naar mijn teams. Ik vertel er onmiddellijk ook bij dat ik weet dat dit heel moeilijk gemeten kan worden, we gaan geen gesprekken opnemen of wat dan ook. Maar zij, de medewerkers, zullen wel kunnen beoordelen of die chat veranderd is of niet. Zij zullen weten of het waar is.

Dat soort maatstaf werkt wel voor mij, omdat het ook de start is van een gesprek. Waarover gaan de gesprekken aan de koffiemachine, waarom moeten die gesprekken daar gevoerd worden en waarom kunnen bepaalde zaken niet tijdens de vergadering gezegd worden, …

Hoe ga je om met (tijds)druk die toch vaak ligt op een transformatie proces?

Er is altijd wel iemand die zal eisen dat je beter of sneller resultaat hebt. Maar als leider moet je ook durven uitspreken dat iets niet realistisch is, dat het niet zal lukken in een te korte tijdsspanne. Voor sommige transformaties heb je gewoon tijd nodig. Er kunnen tussentijds wel dingen veranderen, er kan een stukje resultaat zichtbaar worden maar dat zal broos zijn, het zal vaak nog klein en kwetsbaar (niet echt) zijn. Om een echte transformatie te realiseren is mijn vuistregel dat je één jaar per managementlevel nodig hebt. Dus met andere woorden als je 4 managementniveaus hebt, dan ben je 4 jaar bezig.

Je kan wel doen alsof je neus bloedt maar in mijn ervaring lukt dat gewoon niet. Echte transformatie heeft tijd nodig.  Je moet met mensen in contact kunnen gaan, een relatie kunnen opbouwen. Dat heeft tijd en ruimte nodig. Mensen vertrouwen je niet zomaar omdat je manager of leidinggevende bent. Mensen zijn kritisch en het duurt een tijd voor mensen echt willen luisteren.

 Hoe merk je dat je vertrouwen krijgt?

In het bedrijf waar ik nu werk hebben we met het team om de 2 weken een townhall meeting. Iedereen connecteert (video chat) en de agenda’s zijn zeer los. Er worden gewoon vragen gesteld en beantwoord.  Wat ik ongelooflijk leuk vind is de dynamiek. Er worden vragen gesteld, soms moeilijke vragen maar het antwoord hoeft niet perse van mij te komen, mensen in het team nemen het woord om te antwoorden. Het is niet meer de ‘Peter show’ en dat doet me heel veel plezier omdat het een teken is van vertrouwen binnen het team. Die dynamiek vind ik ongelooflijk prachtig.