Het verband tussen waarom en weerstand.

Verandering (bege)leiden is een belangrijk aspect geworden voor elke leidinggevende. Van teamlead tot CEO, verandering realiseren staat op de agenda van elke dag.

Sommige veranderingen duwen mensen buiten hun comfortzone. Vaak krijg je op zo een momenten als leidinggevende te maken met – in jouw ogen – negatief gedrag of reacties en interpreteer je dit als weerstand tegen de verandering die je wilt realiseren.

Een van de meest voorkomende redenen waarom mensen op de rem gaan staan, is omdat ze gewoonweg niet begrijpen WAAROM er dingen moeten veranderen. Het gaat misschien niet perfect, maar het gaat toch goed genoeg?

Misschien klinkt het als het intrappen van een open deur of heb je het gevoel dat je die boodschap al 10 keer hebt verteld, maar toch vindt veel weerstand zijn oorsprong in het feit dat mensen onvoldoende begrijpen waarom iets moet gebeuren of waarom iets net nu moet gebeuren.

Waarom doen we deze verandering? Waarom moet ik mijn gedrag of manier van werken bijstellen? Een goed en afdoende antwoord op de WAAROM-vraag is een cruciaal element om weerstand te voorkomen.

Maar als het antwoord op de WAAROM vraag werd gegeven, hoe komt het dan dat dit toch een bron van weerstand blijft?

Misschien ligt het wel aan één van volgende mogelijke oorzaken.

Misschien ben je minder volledig geweest dan je zelf dacht bij het delen van informatie over het WAAROM?

Vaak ben jij als leidinggevende al een tijd op de hoogte van wat er moet gebeuren, waarom de dingen moeten gebeuren, wat de context is, welke mogelijke alternatieven er werden onderzocht, welke verandering er uiteindelijke gekozen werd, wat er kan gebeuren indien de verandering niet lukt, …. Je hebt je die essentiële informatie eigen gemaakt.

Het risico bestaat dat je tijdens jouw communicatie (team meeting, kickoff,…) bepaalde stukken informatie niet deelt. Uiteraard is dit geen bewuste keuze, je beschouwt jouw kennis als het referentiekader en deelt op die manier onbewust onvoldoende informatie om je publiek toe te laten dat WAAROM ten gronde te begrijpen. Voor hen zijn niet alle verbanden die jij al ziet een evidentie.

Ook langs de ontvangende kant is er een valkuil. Mensen zijn selectief in het verwerken van informatie. Niet alle informatie krijgt hetzelfde belang toegekend of wordt actief geregistreerd. Die filtering die we als mens doen kan je bij elke communicatie parten spelen maar in de context van een verandering is er een extra bemoeilijkende factor. Laat ons die factor voor het gemak de stressfactor noemen.

Hoe werkt die stressfactor?

Wanneer jij je medewerkers vertelt over verandering dan bestaat de kans dat een aantal mensen in je publiek die stressfactor zullen ervaren. Die stressfactor wordt geactiveerd door de bedreiging die een veranderboodschap kan bevatten en zorgt ervoor dat de oog- en oorkleppen worden opgezet. Vergelijk het met een gevoel van angst dat je overvalt en er voor zorgt dat je niet meer helder kunt denken.

Met andere woorden: bovenop de selectieve informatieverwerking, die eigen is aan de werking van ons brein, krijg je bij verandering te maken met die stressfactor die ervoor zorgt dat er nog minder informatie geregistreerd wordt.

Vanuit jouw perspectief als leidinggevende heb je misschien het gevoel dat je het WAAROM al vele keren hebt toegelicht, maar dat betekent niet noodzakelijk dat deze informatie in zijn volledigheid en met alle nodige contextinformatie om het goed te begrijpen, werd ontvangen door je publiek.

TIP! Durf kritisch te zijn! Stel eens de WAAROM-vraag aan een aantal mensen in jouw organisatie/team/departement. Vraag hen waarom verandering x, y of z moet gebeuren. Uit het antwoord op die vraag kun je als leidinggevende heel veel leren.

Interesse in een volgend inzicht rond weerstand? Bekijk deze whitepaper.