Veranderingsmanagement, enkele valkuilen uit de praktijk en 5 concrete tips over hoe je hier als leider mee om kan gaan.

We zijn dol op snelle resultaten. Het beste dieet is het dieet dat belooft dat we snel veel zullen afvallen en dit met weinig moeite. Bizar genoeg weten we allemaal dat dit haast onmogelijk is, maar toch willen we er zo graag in geloven: het bereiken van het gewenste resultaat op een snelle en makkelijke manier. Wanneer we merken dat de resultaten toch niet zijn zoals ze werden voorgespiegeld duurt het niet lang voor we ons laten verleiden door de volgende belofte.

Organisaties die veranderen maken wel eens dezelfde fout in hun veranderingsmanagement. Zelfs goed voorbereide veranderingen willen vaak te veel op te korte tijd. En wanneer er niet snel genoeg substantiële resultaten kunnen voorgelegd worden – we hebben het hier niet over de quick wins en vroege successen die misschien ook onvoldoende aandacht krijgen – dan is de kans groot dat de gekozen aanpak wordt verlaten en dat er een nieuwe (misschien zelfs minder realistische) droom wordt nagejaagd via een nieuw veranderingsproces.

Het resultaat van het te snel verlaten van de gekozen aanpak is vaak negatief voor de organisatie, medewerkers ervaren niet alleen de confronterende kloof tussen wat is en wat wordt verwacht, maar zien ook met lede ogen dat gemaakte inspanningen niet lonen. Ze stellen zich de vraag, of het ‘hoger management’ eigenlijk wel weet waar ze mee bezig zijn. Wachten tot het voorbij is lijkt de beste optie.

Als leider van verandering is het belangrijk om je bewust te zijn van de mogelijke gevolgen van het te snel verlaten van de gekozen aanpak. Hieronder hebben we alvast een aantal valkuilen en tips opgesomd, die je wanneer je er rekening mee houdt in je veranderingsproces, kunnen helpen om deze problematiek te vermijden of te doorbreken. 

Tip 1 – Wees realistisch

Vaak vergeet men dat mensen / organisaties per definitie maar een bepaalde hoeveelheid verandering binnen een bepaalde tijdsspanne aankunnen. Gebruik bij het uittekenen van het ‘veranderpad’ de barometer die de organisatie je kan bieden.

Bevindt de organisatie zich in een hoge- of een lagedrukgebied?  Is het plan realistisch, rekening houdend met wat reeds op de plank ligt, maar ook met wat deze organisatie al uit eerdere veranderingen leerde?

Tip 2 – Maak zichtbaar waar jullie staan

Zorg ervoor dat de verandering ‘meetbaar’ is. Het laat je toe duidelijk aan te geven wat het uiteindelijke doel is – wat je wenst te bereiken – maar ook voortgang kan inzichtelijk gemaakt worden.

Een ‘gemeten’ verandering stelt je in staat om eventuele aanpassingen aan het verandertraject feitelijk te onderbouwen. Eerder dan het geweer van schouder te veranderen op basis van alleen maar gevoel. Veranderen blijft lastig, vergt veel energie en vroeg of laat kom je ook als leider op het punt waar je denkt: “ik ben moe, dit werkt niet … “ en dan is een gefundeerd inzicht van groot belang.

 Tip 3 – Transparantie troef

Elke verandering is gebaat bij een goede communicatie. De grote meerderheid van de medewerkers wil op de hoogte gehouden worden van wat er speelt binnen de organisatie. Niet alleen wanneer de verandering vol enthousiasme in de startblokken staat maar doorheen het volledige traject draagt goede communicatie bij tot veranderbereidheid.

Communicatiemomenten zijn een geweldige gelegenheid om mensen te enthousiasmeren maar ook om zij die meewerken aan de verandering in de schijnwerpers te plaatsen. De sleutel blijft dat communicatie eerlijk moet zijn; en niet louter een ‘goed-nieuws’ show. Durf ook spreken over wat niet werkt, waar je hulp nodig hebt, hoe anderen hindernissen ervaren en nemen.

 Tip 4 – Hou rekening met veranderende coalities

Vaak denkt men dat wie ‘mee’ is in de verandering, dit voor de rest van het traject is. Niets is minder waar: collega’s die vandaag mee aan de kar trekken, kunnen morgen beginnen twijfelen aan de aanpak of het einddoel. Vroege detectie van dit soort signalen laat je toe adequaat te reageren. Een eclectisch kernteam dat een goede afspiegeling is van de organisatie kan zorgen voor die barometer-functie en helpen bij een snelle detectie.

 Tip 5 – Volhouden, volhouden, volhouden

Geen enkele verandering, hoe klein ook, is makkelijk. Veranderen neemt tijd. Tijd om te accepteren, tijd om te proberen en soms ook te falen, tijd om alle wagonnetjes op het goede spoor te krijgen. Als leider heb je een voorbeeldfunctie, laat je niet uit het veld slaan door korte termijn tegenslagen, die er zeker zullen zijn.

Hou het einddoel voor ogen, zonder blind te zijn voor de weg ernaartoe. Zorg dat je weet waar je heen gaat en waar je staat, zodat je dit te allen tijde kan delen met anderen, ook met zij die twijfelen aan de verandering.

Tot slot nog een citaat dat misschien kan dienen – een mentaal anker – op momenten dat het moeilijk wordt:

 “I’m strong to the finish, cause I eats me spinach.” (Popeye)