Bedachtzaam organisaties veranderen – enkele valkuilen

Organisatie verandering is al jaren niet meer weg te denken uit de business realiteit. Waar vroeger organisaties relatief weinig aan hun structuren veranderden, heeft ieder van ons waarschijnlijk al minstens 1 herstructurering achter de rug. Een overname door een ander bedrijf, een fusie met een andere partij, een nieuwe CEO die zijn/haar zichtbare stempel wil drukken op de organisatie …

Vaak zien leiders het hertekenen van de organisatie als oplossing voor het behalen van de doelstellingen, voor het verbeteren van de prestaties, voor het implementeren van een nieuwe strategische richting. Helaas worden de risico’s van zo’n organisatorische herstructurering te vaak onderschat…
Onze ervaring is dat de herstructurering van een organisatie dikwijls een ongepast antwoord is op een verkeerd gediagnosticeerd probleem. Bovendien zijn ze bijna altijd moeilijk en tijdrovend om te implementeren, vertegenwoordigen ze meestal op zijn minst een kortstondige druk op de winst-en-verliesrekening, creëren ze erg veel onrust binnen de organisatie en pakken ze vaak niet de hoofdoorzaak aan die de prestaties negatief beïnvloedt. Al te vaak gebeuren reorganisaties zonder dat het voor de betrokkenen duidelijk is wat het doel is. Het lijkt wel of er gereorganiseerd wordt om ‘postjes te creëren’, om ‘de trouwe volgers te belonen’, om ‘de kritische stemmen te laten zwijgen’ ….

Dus voor je besluit te herstructureren, loont het misschien de moeite om even de tijd te nemen om na te denken over een aantal van de meest voorkomende valkuilen.

1. Welk probleem willen we oplossen met deze herstructurering?
Je mag nog zo overtuigd zijn dat je herstructurering zinvol en absoluut noodzakelijk is, toch helpt het vaak om een beetje afstand te nemen en jezelf een aantal kritische vragen te stellen. Welk probleem proberen we op te lossen met deze herstructurering? Welke resultaten willen we hiermee bereiken? Leggen we de focus op wat belangrijk is voor onze (interne) klanten?
Het kan ook zinvol zijn klanten en andere belangrijke stakeholders te betrekken om je begrip van wat waarde drijft te identificeren, uit te puren of te bevestigen.

Dus alvorens een strategie (met herstructurering als mogelijk onderdeel) uit te werken, is het belangrijk om de probleemstelling scherp te stellen. Loop niet in de valkuil om een slechte strategie af te schilderen als een structureel probleem. Wanneer het voorbereidend werk voor je herstructurering onvoldoende grondig werd gedaan creëer je potentieel meer problemen dan je er oplost.

2. Wat moet zeker behouden blijven?
Wanneer het duidelijk is welk probleem je wil oplossen is het belangrijk dat je nog een stap zet voor je begint met de organisatie te hertekenen. Het is een evidente stap, die echter soms wordt overgeslagen. Om zeker te zijn dat je geen goed werkende delen onbedoeld stuk maakt, is het aangewezen om eerst te analyseren wat de kritische competenties (bv kennis, processen, individuen, vaardigheden, ..) zijn die ‘waarde’ creëren en tot het uiteindelijke resultaat leiden. Deze heb je zeker nodig om je nieuwe visie te realiseren, dus is het belangrijk dat je deze minstens behoudt, zo niet versterkt.

3. Onvoldoende aandacht voor samenwerkingsmodellen
Er wordt een nieuwe organisatiestructuur uitgetekend (vaak stopt de tekening bij het middenmanagement), afdelingen worden gecreëerd, samengevoegd, afgebouwd. Rapporteringslijnen worden mooi gedefinieerd, maar vaak wordt er te weinig aandacht besteed aan samenwerkingsmodellen en verantwoordelijkheden. De ‘hokjes’ worden mooi ingevuld, maar de ruimte tussen de hokjes blijft leeg. Het is echter dikwijls in deze witruimte dat de problemen zich schuilhouden en waar de echte oplossingen te vinden zijn.

4. Herstructureren met specifieke mensen in het achterhoofd
Het mag eigenaardig klinken, maar vaak lijkt het alsof herstructureringen vanuit een soort persoonlijke relationele insteek worden opgezet.
Men begint met het identificeren van de (naar eigen mening) sleutelfiguren en die worden gematcht we met een aantal sleutelrollen. Wanneer er niet genoeg rollen zijn, is men zelfs vaak bereid om er nieuwe te creëren.
Doe dus zeker voor jezelf de check of je niet in deze valkuil bent getrapt en wees streng voor jezelf: is er een mogelijkheid dat mensen denken dat er ‘postjes’ gecreëerd werden, dat niet de juiste mensen op de juiste plaats terecht komen?

5. Culture eats strategy for breakfast
Iedereen heeft deze uitspraak al wel eens gehoord. Je kan je dan ook best vooraf de vraag stellen in hoeverre je ontwerp van de nieuwe organisatie rekening houdt met de cultuur. Is de nieuwe organisatie in lijn met de (echte) waarden en overtuigingen van de organisatie? Ligt ze in lijn met de manier van leidinggeven, beloningssystemen, erkenning? Indien je nieuwe ontwerp hier geen rekening mee houdt, is de kans dat je ontwerp vlot geïmplementeerd kan worden minimaal.

Misschien zijn de beste herstructureringen wel deze waar het voor alle betrokken overduidelijk is dat er ‘iets’ moet veranderen aan de organisatiestructuur en waarbij de voorgestelde herstructurering als de goede oplossing voor een duidelijk probleem wordt onthaald.

Herstructureringen die hieraan beantwoorden, hebben in elk geval een grotere kans op slagen.