In een snel evoluerende bedrijfscontext (globalisering, technologische evoluties, ecologische zorgen,…) die organisaties ertoe aanzet zich vaker en sneller aan te passen dan voorheen, is het opbouwen van solide competenties voor verandermanagement cruciaal geworden.
De meeste managers weten wel WAT er moet veranderen, maar zitten met de handen in het haar wanneer ze de menselijke aspecten van verandering moeten aanpakken. Mensgericht leiderschap is nochtans een cruciale bouwsteen voor succesvol change management.

Wanneer we proberen om de kern van mensgericht leiderschap te definiëren, dan komen we uit op 3 hoofdrollen voor de leidinggevende, namelijk: STUREN, ONDERSTEUNEN en SAMENWERKEN. We lichten de drie hieronder toe.

De sturende rol: Wanneer je mensen wil meekrijgen, is het erg belangrijk om hen een duidelijk doel te geven. Waar gaan we heen? Waarom? Wat willen we bereiken? Wat is het aantrekkelijk toekomstbeeld? Vanuit jouw sturende rol zorg je er als leidinggevende voor dat de medewerkers een antwoord krijgen op de rationele kant van verandering.

De ondersteunende rol: Vaak worden in tijden van verandering nieuwe dingen gevraagd aan mensen. Dit kan zorgen voor een gevoel van onzekerheid en een behoefte aan ondersteuning. Deze ondersteuning kan verschillende vormen aannemen (bv. training, aangepaste procedures, …). Als leider van verandering is het de kunst om de noden van de medewerkers tijdig te detecteren, zodat je optimaal kan faciliteren. Vanuit die ondersteunende rol zorg je er als leider voor dat mensen zich meer comfortabel voelen in de veranderende context en werk je actief op emotie die soms bij verandering komt kijken.

De samenwerkende rol: Veranderen doe je als leider niet alleen. Veranderen doe je samen met een team. Om mensen mee te krijgen in een verandering is het erg belangrijk om die context van samenwerken te creëren, om ervoor te zorgen dat jullie als team successen behalen. Er is weinig meer motiverend dan samen met anderen naar een doel toewerken en hierin slagen. Wanneer je erin slaagt die context van samenwerken te creëren voor je team stuur je op een actieve maar indirecte manier de intentie om te veranderen richting concrete daden. Als mensen anderen zien die zich engageren dan zet dat aan om zelf ook actie te ondernemen.

Dit mensgericht leiderschap is niet enkel van essentieel belang voor zij die grote veranderprojecten leiden. Dergelijke competenties moeten worden bevorderd in de verschillende lagen van een organisatie om de wendbaarheid van de organisatie als geheel te ondersteunen. Natuurlijk kan de klemtoon (op één of meerdere van de 3 rollen) verschillen afhankelijk van de functie van de medewerker (voor senior managers zal de sturende component meer gewicht krijgen, voor teamleaders ligt het zwaartepunt misschien eerder bij de samenwerkende rol), maar de drie rollen moeten op een evenwichtige manier invulling krijgen.