Omgaan met weerstand bij verandering is een uitdaging waar veel leidinggevenden mee worstelen. In dit artikel bekijken we of het “burning platform”-concept een oplossing kan brengen. Het ‘burning platform’ is in de wereld van change management een vertrouwd begrip, maar wat is dat burning platform precies? En volstaat het om weerstand bij verandering te verminderen?

Het “burning platform”?

Met de term burning platform doelt men op een gedeeld gevoel van urgentie als noodzaak bij de opstart van een veranderingstraject. Kotter benoemt het in zijn change management model: urgentie besef creëren.

De logica gaat als volgt, wanneer het doelpubliek van de verandering (zij die geïmpacteerd zijn) zicht krijgt op de problemen (en de urgentie) van de huidige situatie, zullen zij sneller bereid zijn om te veranderen; ze zullen zich makkelijker engageren om tot actie over te gaan.

Kan ik iets met het burning platform om weerstand bij verandering te verminderen?

Uiteraard is het uitleggen (en begrijpen) van het WAAROM een verandering nodig is, een cruciale eerste stap op het pad naar veranderbereidheid maar hoe fel moet ik die urgentie benadrukken? Heb ik echt een brandende boodschap nodig?

Stel u volgende situatie voor: Het management van een organisatie spaart moeite noch middelen om de medewerkers duidelijk te maken de organisatie in zwaar weer verzeild zal geraken wanneer er geen actie ondernomen wordt. Ze delen met andere woorden een inzicht in een urgente situatie. 

Medewerkers die deze boodschap horen, kunnen op verschillende manieren reageren. Mogelijke reacties zouden kunnen zijn: (A) “Verdorie, dat is ernstig. Wat kan ik doen om mijn steentje bij te dragen?”, (B)”Niet moeilijk als je kijkt naar de aansturing van dit bedrijf, ik ben benieuwd hoe ze dit zullen aanpakken”, of (C) “Dit zag ik niet komen, het management zal hier een behoorlijke kluif aan hebben. Misschien kan ik beter het zinkende schip verlaten …” of misschien wel (D) “Hier gaan we weer…”.

De kans dat mensen onmiddellijk tot actie wil overgaan (optie A) is klein. Om weerstand te verminderen en mensen tot actie aan te zetten, dienen er enkele kanttekeningen geplaatst te worden bij het ‘burning platform’ principe.

Wees bescheiden

Wanneer mensen binnen een organisatie al langer merken dat dingen moeten veranderen dan voelt het ‘burning platform’ als het intrappen van een open deur; eigenlijk wordt er niets nieuws verteld.

Reactie: ”Oef, ze hebben het begrepen, wat gaan ze er nu aan doen…”.

Als leidinggevende die de verandering leidt is het erg belangrijk dat je een correct beeld hebt van wat er leeft binnen de organisatie. Op die manier voorkom je dat jouw publiek een afwachtende houding aanneemt en zich in een comfortabele zetel vlijt.

Een bescheiden boodschap (per slot van rekening ben jij niet de eerste noch de enige met dit inzicht…) vormt een goede basis om je publiek te engageren.

Vermijd de ‘ivoren toren’

Een management dat veraf staat van de rest van de organisatie krijgt makkelijk de persoonlijke verantwoordelijkheid toegewezen voor wat ‘fout’ gaat. Dit is een voorbeeld van een fenomeen dat in de psychologie gekend is als een attributiefout.

Wanneer we het gedrag beoordelen van iemand die ver van ons af staat, dan wordt positief gedrag/succes toegewezen aan externe factoren (geluk, ideale markt omstandigheden, het werk van de voorganger…); negatief gedrag of falen wijten we aan de persoon zelf.

Met andere woorden: wanneer mensen geen connectie hebben met hun manager (management) dan wordt die negatieve ‘burning platform’ boodschap makkelijk toegewezen aan het management van dienst.

Mensen actief betrekken bij verandering vereist een toegankelijk en beschikbaar management dat waakt over de afstand tussen zichzelf en zijn medewerkers.

Benadruk wat goed gaat

De hoeveelste keer staat het platform in brand? Misschien heeft (een deel van) de organisatie de afgelopen jaren reeds meermaals te horen gekregen dat het platform brandt. Zeker wanneer eerdere boodschappen eindigden op een status quo verliest een ‘dreigend’ burning platform elke vorm van relevantie. Ook hier zijn erkentelijkheid (wat hebben we geleerd uit eerder falen en succes) en een zekere bescheidenheid aan de orde. Benadruk wat goed gaat, er zijn zeker dingen die goed gaan in de huidige situatie en die behouden moeten blijven.

Vergeet nooit dat het nieuwe credo maar zo goed is als het oude, tot het tegendeel is bewezen.

What is in it for me?

Maak duidelijk dat jij als manager dit niet alleen kan. Vraag duidelijk om hulp, om feedback als deel van je boodschap. Mensen vragen zich af wat de mogelijke wijzigingen voor hun betekenen en willen daar impact op hebben. “Wat gaat er voor mij veranderen?” “Wanneer krijg ik de mogelijkheid om mee te werken, om mijn mening te geven?”; beide aspecten zijn van tel.

Inspraak in de verandering verhoogt de betrokkenheid en de mate waarin iemand bereid is te veranderen. Definieer op voorhand hoe je jouw publiek wil betrekken (push en pull).

Het ‘burning platform‘ mag dan al een perfect feitelijke en onderbouwde weergave zijn van de realiteit, het neemt niet weg dat een overgroot deel van jouw publiek niet aangespoord zal worden om resoluut tot actie over te gaan, integendeel.

Zorg voor een boodschap die afgestemd is op wat leeft binnen de organisatie maar ook rekening houdt met de veranderhistoriek. Veel belangrijker dan het shock effect is een mate van bescheidenheid en realiteitszin.

Een realiteitszin die ook zichtbaar moet zijn in een onderbouwde en begrijpbare visie op de toekomst. 

Die visie en de gekozen strategie mogen niet ontbreken in de veranderboodschap. Een sterke link (voor eenieder in de organisatie) tussen ‘waarom we iets moeten doen’ en de visie en strategie legt een goede basis voor een gedragen traject met hogere kans op slagen.