Introductie
U wilt een efficiënter proces. Omdat er een nieuwe tool aankomt, omdat de werkwijze van twee afdelingen of vestigingen te ver uit elkaar ligt, of gewoon omdat de doorlooptijd te lang is. De analyse van de AS-IS situatie wordt vaak gekozen als eerst stap. Een valabel startpunt maar tegelijk ook een valkuil en niet altijd de garantie voor effectief resultaat. De valkuil bestaat erin te gaan over analyseren vanuit een zorg om zeker alle uitzonderingen op het standaardproces gecapteerd te hebben. Naast dikke documenten, veel discussies en een vermoeid team levert de oefening vaak weinig effectieve verbetering op.
In dit artikel leest u hoe u van AS-IS (de huidige situatie) naar TO-BE (het gewenste proces) gaat zonder in die valkuil te trappen. De aanpak is pragmatisch: 80/20, met de focus op waar de winst zit, en met oog voor wat mensen nodig hebben om echt mee te werken.
Waarom procesoefeningen zo vaak vastlopen
We zien in de praktijk drie patronen terugkomen:
- De AS-IS wordt een doel op zich. Teams documenteren tot op de komma. Dat kost maanden, en tegen de tijd dat het document af is, is het al verouderd.
- De tool bepaalt het proces. Wie eerst de software kiest, past het werk aan de tool aan in plaats van omgekeerd. Of erger: digitaliseert de bestaande inefficiënties.
- Het ontwerp wordt van bovenaf opgelegd. Een proces dat in een vergaderzaal getekend is zonder de mensen die het uitvoeren, mist de praktijk. Het resultaat: workarounds, fouten en een tool die maar half gebruikt wordt.
Elk van die patronen kost tijd en geld. Ze zijn te vermijden met vijf stappen.
Stap 1 - Zorg voor eerlijke input
Een procesanalyse is maar zo goed als de informatie die u krijgt. En die informatie komt van mensen. Wie vreest dat de oefening een afrekening wordt, beschrijft het proces zoals het in de procedure staat, niet zoals het in de praktijk loopt. Dan ontwerpt u een TO-BE op basis van een AS-IS die niet bestaat.
Kader de oefening daarom expliciet als verbetertraject, niet als audit van personen. Het gaat om het proces, niet om wie wat fout doet. Spreek voor de sessies een paar eenvoudige werkafspraken af, zoals elkaar laten uitspreken en problemen benoemen zonder een schuldige te zoeken. In de literatuur heet dit psychologische veiligheid. In de praktijk betekent het gewoon: betere data.
Begin daarna bij wat goed werkt. Vraag niet alleen "wat loopt er mis?", maar ook "welke stappen lopen vandaag vlot, en waarom?". Dat heeft twee voordelen. Mensen schieten minder in de verdediging, en u brengt meteen de praktijken in kaart die u wilt hergebruiken. Wat al werkt, hoeft u niet opnieuw uit te vinden. In vakjargon heet deze aanpak Appreciative Inquiry.
Stap 2 - Breng de AS-IS in kaart, op hoofdlijnen
Het doel van de AS-IS is een gedeeld beeld, geen encyclopedie. "Goed genoeg" is hier de juiste norm. Werk daarom op twee niveaus:
- Niveau 1: het hoofdproces van begin tot einde, bijvoorbeeld van offerte tot facturatie.
- Niveau 2: de sleutelblokken daarbinnen, met de belangrijkste overdrachten tussen teams of afdelingen.
Meer detail komt pas later, en alleen waar het iets oplevert. Drie vuistregels houden de analyse scherp:
- Stel een strikte timebox in. Een vaste deadline dwingt het team om zich te concentreren op de belangrijkste stappen, pijnpunten en overdrachten.
- Vraag bij elke stap naar het waarom. Welk resultaat moet deze stap opleveren? Het doel blijft vaak behouden, ook als de manier van werken verandert.
- Leg de workarounds vast. De informele manieren waarop mensen hun werk toch gedaan krijgen, wijzen meestal recht naar de grootste inefficiënties in het formele proces.
Let ook op de reflex "zo doen we het al jaren". Het bestaande voelt vaak logischer dan het is, gewoon omdat het vertrouwd is. Een eenvoudige tegenvraag helpt: "Als we dit vandaag van nul zouden opzetten, zouden we het dan nog zo doen?"
Stap 3 - Zoek de hotspots
Niet elke processtap verdient evenveel aandacht. Een hotspot is een procesblok met duidelijk verbeterpotentieel. Beoordeel de blokken uit uw AS-IS op een paar harde criteria:
- Inspanning: hoeveel uren gaan er naar deze stap?
- Kost: wat kost deze stap in mensen, middelen of externe partijen?
- Doorlooptijd: waar ligt werk te wachten op een beslissing, een handtekening of informatie?
- Fouten en herwerk: waar moet werk vaak opnieuw?
- Automatiseringspotentieel: welke stappen zijn repetitief en regelgebonden, en dus geschikt voor automatisering of AI?
Rangschik de hotspots en kies er een paar om mee te starten. Daar gaat u wél in detail. Zo steekt u uw energie in het deel van het proces dat het grootste deel van de winst oplevert.
Stap 4 - Ontwerp de TO-BE met de mensen die het werk doen
Nu schakelt u van analyse naar ontwerp. De beste processen worden niet getekend door een consultant of een stuurgroep alleen, maar samen met de mensen die het werk elke dag doen. Zij kennen de uitzonderingen, de randgevallen en de redenen waarom het vandaag misloopt. En wie meebouwt, gebruikt het resultaat ook. Dat bespaart later op adoptie, opleiding en herwerk.
Deze technieken werken goed in co-creatieve workshops:
- Begin vanaf nul. Stel vragen als "Als we dit vandaag opnieuw zouden opzetten, hoe zou het er dan uitzien?" of "Hoe ziet het eruit als het eenvoudig is?"
- Volg één dossier van begin tot einde. Laat het team een concreet dossier, order of klantvraag door het nieuwe proces volgen. Tel de overdrachten, de wachttijden en het aantal keren dat iemand informatie moet opzoeken. Zo wordt de winst tastbaar, over de grenzen van afdelingen heen.
- Test voor u bouwt. Teken het proces in een eenvoudig stroomschema en loop het samen door. Werk één prioritair procesblok volledig uit als pilot. Zo ontdekt u de gaten voor ze in een tool terechtkomen, en krijgt u een realistisch zicht op de inspanning voor de rest.
Maak de TO-BE ook concreet voor wie niet in de workshop zat. Beschrijf bijvoorbeeld hoe een werkweek eruitziet voor een medewerker of klant zodra het nieuwe proces draait: minder dubbel werk, minder wachten, minder mails om informatie op te vragen. Dat overtuigt meer dan een procesdiagram.
Stap 5 - Zorg dat het nieuwe proces ook gebruikt wordt
Een proces op papier levert niets op. De winst komt pas wanneer mensen anders gaan werken. Ook als de verandering duidelijk beter is, geven mensen iets op: een vertrouwde manier van werken, routines, soms een stuk autonomie. Wie dat negeert, ziet het oude proces via workarounds terugkomen.
- Plan de overgang. Voorzie de juiste opleiding, ondersteuning en tijd om het nieuwe proces onder de knie te krijgen.
- Organiseer feedback. Zorg voor een vast kanaal voor vragen en problemen, en voor korte evaluatiemomenten in de eerste weken.
- Meet het gebruik. Volg niet enkel of het proces live is, maar ook of het echt gevolgd wordt en de verwachte winst oplevert.
- Organiseer eigenaarschap. Geef elk proces een eigenaar die het ook na het project blijft verbeteren.
Wordt het nieuwe proces door een tool ondersteund? Dan bepaalt de menselijke kant van de software-implementatie mee het rendement van uw investering.
Uw actieplan: van AS-IS naar TO-BE
- Zorg voor eerlijke input: kader de oefening als verbetertraject, niet als beoordeling.
- Breng de AS-IS op hoofdlijnen in kaart: niveau 1 en 2, met een strikte timebox.
- Zoek de hotspots: op basis van inspanning, kost, doorlooptijd, fouten en automatiseringspotentieel.
- Ontwerp de TO-BE samen: met de mensen die het werk doen, en test het op één pilotproces.
- Borg het gebruik: opleiding, feedback, meten en een duidelijke proceseigenaar.
Veelgestelde vragen over AS-IS en TO-BE
Moeten we de AS-IS eerst volledig documenteren voor we aan de TO-BE beginnen?
Nee. Een volledige AS-IS kost veel tijd en is vaak al verouderd wanneer hij af is. Voor een goed TO-BE-ontwerp heeft u vooral een gedeeld beeld op hoofdlijnen nodig: het hoofdproces van begin tot einde en de sleutelblokken daarbinnen, met hun belangrijkste overdrachten. Daarmee ziet u waar de teams gelijk werken, waar de echte verschillen zitten en waar de hotspots liggen. Detail voegt u pas toe waar het iets oplevert: bij de procesblokken met het grootste verbeterpotentieel. Zo gaat uw energie naar het ontwerp van de toekomst, niet naar het archiveren van het verleden.
Wat als er nauwelijks procesdocumentatie bestaat?
Dat is eerder regel dan uitzondering. In veel organisaties zit het proces in de hoofden van mensen, niet op papier. Start dan met korte gesprekken met sleutelfiguren en een workshop waarin het team het hoofdproces samen uittekent. Gebruik bestaande sjablonen, checklists of rapporten als aanvulling. Het ontbreken van documentatie is soms zelfs een voordeel: er is minder dat mensen willen verdedigen en u begint sneller over de gewenste situatie te praten. Belangrijk is wel dat u de juiste mensen rond de tafel krijgt, uit elk team dat in het proces een rol speelt.
Hoe lang duurt een AS-IS/TO-BE-analyse op hoofdlijnen?
Dat hangt af van het aantal teams of entiteiten, de kwaliteit van wat al bestaat en de beschikbaarheid van de projectleden. Reken eerder op weken dan op maanden. Een gedeeld beeld van de AS-IS, een lijst met hotspots, een TO-BE op hoofdlijnen en één uitgewerkt pilotproces zijn in veel gevallen haalbaar in vier à acht weken. Daarna werkt u hotspot per hotspot verder in korte cycli, met na elke cyclus een beslismoment. Zo ziet u snel resultaat en houdt u de inspanning onder controle.
Processen harmoniseren over teams, vestigingen of landen heen? Bekijk hoe wij dat aanpakken of neem vrijblijvend contact met ons op.
